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人才建设:电商不能承受之痛

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发表于 2013-4-24 13:53:50 | 显示全部楼层 |阅读模式
在企业管理者为靠谱人才头疼的同时,电商业内所谓的一些专家、职业经理人、TP公司也依靠这些理论忽悠的风生水起,甚至已经渐渐形成了组团忽悠,互推互捧的潜规。专家们常常暗示听我的就对了,职业经理人也经常强调没他们带队是不行的,而TP公司则纷纷表示专业的事交给专业的人。似乎有了他们的帮助电商人才将不再是问题,靠谱团队组建也只在转瞬之间。但事实真的是这样吗?电商企业团队又到底如何组建呢?
电商行业不缺人才
其实,对电商人才问题感到困恼的企业分为几类。
首先是作为主流的小型电商企业,以中小淘宝店为代表,他们困恼的多半是电商行业人才成本的增长速度太快,远远超过他们的预期,在尽量节约人力成本的同时又要保证员工的能力。我把这一类企业“缺的人才”简单的概括为 “便宜又好用的基层”。
其次是一些已经做大或者有资金涌入希望提速的中大型电商企业,以淘宝大卖家、各大B2C以及团购大佬为代表,他们因为发展速度太快,导致的盲目扩编。最终员工良莠不齐,更严重的是缺乏管理经验带来的内耗,所以他们迫切的需要“能够独当一面的中层”。
最后是初入电商领域的一些企业,主要代表是线下传统企业和一些线上其他领域的大佬。这一类公司拥有最具优势的资源却屡屡受挫,目前主流的言论是基因论,主流的解决方案是空降一些职业经理人或兼并一些不错的电商企业,他们在到处寻觅一只“靠谱的领头羊”。
以上原因看似合理,同时也有不少公司为解决这样的问题而不断在买单。但事实呢,为人才困惑的小企业还在整日物色新的“基层”一次又一次的换血,为人才困惑的大卖家也在一次次“中层”的试错中尝到苦果,而最可悲的是那些传统企业,至今仍深信“领头羊”的圈地论,用钱砸开市场之后发现断了奶市场就没了,肥的到底是谁?
而这些企业也正在用他们扩编速度的告诉我们,电商不缺人才。同时又用他们的离职率提醒我们,人才易招不易留,团队易扩不易精。笔者在调查中发现,电商公司的离职率呈两极化,绝大部分公司的年离职率都属于低于10%或高于20%的范围。当然,不管处在什么范围的公司都在叫嚷人才紧缺,只不过有的公司是幸福的吐槽,而有的却是在为一年换几波兵而嘶吼。
如何看待人才自培养问题
电商很难像其他行业那样流水线式的“以老带新”,内部的培养体系决定了一个公司发展的关键,在培养自己员工能力的同时,帮他们快速找到合适的位置,为公司创造价值。但绝大部分公司都习惯挖人而不愿意培养,担心自己培养人才是为他人做嫁衣。当然,不可否认存在这样的事情,并且绝不是少数,但是挖来的人更容易离你而去是不争的事实。再者善于培养人的公司一般同样善于留人,这里存在一定的因果。
不想耗费精力去辩驳培养人的时间成本和挖人的金钱成本哪个更昂贵,因为企业主不主动培养员工只不过是放缓了他们的成长速度,决定他们是否离开的绝不是他们本身的能力,而是否能给予他们能力相匹配的报酬,如果培养了他们,他们会视这份培养为报酬的一部分。
值得一提的是这份能力的酬谢有时候可以直抵现金,而很多企业老板都发现了这一点,他们当中部分自作聪明的人会故意拿这个作为筹码,最后,他们赢得了与员工待遇的博弈,却输掉了员工的忠诚。于是,正如他们日后所言,培养员工的确是为他们做嫁衣,我也觉得这的确是个血泪的教训。
留住人才是团队建设的关键
“招人容易但留人难”以及“招到的人才不靠谱”是团队建设的最痛苦的地方。在调查中,相当一部分电商从业者跳槽频繁,工作半年一换的比比皆是,这对应的正是部分公司超高的离职率。但有不少公司离职率却很低,即便习惯跳槽的员工也能在这类公司待很久。是什么造成了这样的现象,这些公司的共性探索,成为我们学习电商团队组建的关键所在。
成就感、公司前景、员工培养、管理者的个人魄力、团队的活力,似乎这就是我们要找的共性。但是我们却发现,离开时候惯用的理由“待遇、空间、兴趣”却很少直接出现。当一个员工对一个公司产生归属感的时候,一些都会朝好的方向发展,而待遇、空间、兴趣这些其实已经不知不觉的融入了公司的工作流当中。那我们具体应该怎么做呢?
薪资:合理不仅仅是薪水本身的多少,还需要有合理涨薪标准和激励机制,除了职位提升的奖励以外,公司还应该主动嘉奖能力提升或者作出特殊贡献的员工,另外新老员工的待遇平衡最容易造成不满,需要公正公平。
培养:公司的学习氛围比硬性的技能培养更重要,将员工的能力提升融入到工作中加以引导。另外必须树立榜样,帮脱颖而出的优秀员工规划职业路线,公司必须有职位和能力两套提升路线。
管理:层不能表现出明显个人喜好,尤其是把个人情绪带入工作中。懂得驾驭员工,对欣赏的员工不要太过亲密,保持一定距离。对不喜的员工也要唯才是用,安排到合适的位置;否诀下属建议最好不要太过强硬,耐心指出不足。
权利:下放需要把握尺度,循序渐进,给予基层管理一定的发挥空间和试错成本的同时需要保持关注,及时纠错。
工作:流程尽量简化,重复性质的不必要工作是最容易引起员工反感。
开会:尽量只通知必要的人参加,方向会议尽量少开,工作总结会尽量简短,探讨性会议提前确定主题和流程,动员会尽量提供物质奖励。
竞争:需要鼓励,但拒绝办公室政治,平衡容易走火,职责范围固定比较好。
扩编:需要谨慎,发展带来的常规扩编会很稳定,用扩编刺激发展则会造成很多管理问题。
目标:合理能让人充满干劲,虚夸的结果是草草应付乃至失去团队的活力。
团队:核心的维护至关重要,很多人才的跳槽都是跟着部门领导或者项目组的师傅一起,这一类人是天生的领导者,他们有足够的人格魄力让员工对公司的忠诚变成对他们个人的敬服,卷走你几个员工是小,搞的你整个公司运转不畅才是可怕的。
怎样让招到的人才靠谱
经常有朋友抱怨招到的人不靠谱,却也只能不断的试用新人,期望靠运气招到靠谱的,但浪费的金钱和时间成本却无法挽回。造成这一原因固然和现在的电子商务人才环境有关,但更多还是因为对人才期望值太高,没有认清形势。目前看来,从外部着手这是一个无解的命题,只能从自身解决。
首先是搞清需求。需要的到底是什么样的人,老板们自然希望自己的员工是完美的,正如我在上文所说的几类,“便宜又好用的基层”、“能够独当一面的中层”、“靠谱的领头羊”。
普通淘宝店主最需要的其实是执行力强的员工,便宜和好用其实是矛盾的,所以解决的方法是“流程和绩效”,全才不要想了,找几个执行力强的基层培养成专才就很省心了,至于便宜,用合理的绩效把员工利益和公司捆绑,既要马儿跑,又不给马吃草的心态只能让你永远也做不大。
淘宝大卖家缺乏的“能够独当一面的中层”,其实只是熟悉基层业务又能带领团队的人才,熟悉业务和带团队的都好招,具备两样素质的人也不少,但是从外面招来的人需要大量的磨合期以熟悉现在的团队,这就与发展的速度相违背了。所以解决的办法是从内部培养,多提拔基层,新招的人才也丢到基层锻炼一段时间再提用。这一类大卖家多半已经吃了追求规模的亏,要不然现在怎么又开始鼓吹“小而美”了呢。
最后是传统企业,需要“靠谱的领头羊”,以便通过这个领头羊获得“电商基因”,从而适应电商。但实际上,他们需求的不是什么基因,而是整个电商团队,并且是成熟且能够为之盈利的电商团队。但实际上,现在凡是做大的电商很少有盈利的存在,所以他们在领头羊的忽悠下退而求其次,希望可以靠资金优势快速占领市场,而最终的结果变成了现在传统企业只要进驻电商就和“烧钱”扯上关系,并且多半是钱烧到心疼后退出。对于传统企业,笔者认为最应该做的是放慢速度,放弃大量的广告投入,用时间磨合团队,用最小的消耗打造成熟且有正确价值观的电商团队,而非只会花钱和理论的空架子。
其次是提高辨识能力,一般人才都可以通过合理的安排和培养变的靠谱,但也存在一些本质上就是以忽悠为业的人。提高辨识能力,或者说抗忽悠能力的关键是决策者自己得懂一些与你所需求人才匹配的信息。关于这一点,多与业内交流、参加专业的培训或许可以解决。当然,如果连他们也组团忽悠你,那就自求多福吧。

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